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企业文化是一把手工程

时间:2017-08-02 17:49:55

  企业文化常被称为“一把手”工程,只有一把手亲力亲为才可能塑造出希望的文化特征
  企业家在文化塑造中的作用毋庸置疑。有记者问:“你在企业中应当是什么角色?”张瑞敏回答:“第一,应是设计师;第二,应是牧师。”他认为企业家的责任是设计架构,塑造文化,传道解惑。经营之神松下幸之助说:“企业是一种宗教事业!”因此,领导人必须注意:公司要向其成员提供的不仅是薪酬、权力和做事业的平台,还需要提供价值皈依和精神家园,提供职业和生命的更丰富的内涵。作为这种精神力量的提供者,企业家自然是文化的源泉。所以企业文化常被称为“一把手”工程,只有一把手亲力亲为才可能塑造出希望的文化特征。


  领导人是文化的发动者


  埃德加·沙因认为,在初创企业里,“个人信念、假设以及企业家或创始人的价值观经常被强加给所雇用的员工,如果企业取得了成功,它们就被大家共享,视为真知灼见,并认为是理所当然的。”因此,“文化是企业组织的原始资产”。
  所以,很多企业家被称为企业宗教的教主,如松下幸之助就被称为松下教的教主。IBM是1911年创立,早在1914年,创始人老托马斯·沃森就为公司的所有员工,包括管理层,设立了“行为准则”。这些“行为准则”被称为“沃森哲学”。这些准则一直牢记在公司每位人员的心中,任何一个行动及政策都直接受其影响。在企业运营中,任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明,而且要一再重复,使员工知道,“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项,或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。这就是著名的尊重个人、顾客至上、追求卓越。
  文化也是领导人换代过程中重要的思想统一途径。到了上世纪90年代,当IBM面临机构繁冗、效率低下的重重危机时,郭士纳在1993年开始重塑蓝色巨人的征程,确立公司从硬件厂商向服务转型,“力争取胜、快速执行、团队精神”成了当时IBM得以快速整合转型的关键。郭士纳坦言:“‘力争取胜、快速执行和团队精神’将会在某天成为历史,我们将会发现新的拥有优势和活力的办法,我们这种不断自我更新的精神将成为公司文化中永恒的一部分。”2009年,某曾经全线亏损的中央企业,在新领导人的带领下,也由于受景气的经济周期的带动,扭亏为盈,高速增长。在这种背景下,尽管2009年,某咨询公司帮助该企业(上一任领导)开展了企业文化建设,新领导还是决定在2011年再请另一家咨询公司重塑企业文化。不过,吊诡的是,接下来行业周期走向了衰退,该领导感叹“巨亏是市场原因造成的”之余,实际上对新的文化建设失去了足够的兴趣。
  从这个角度讲,在很多国有企业,文化是新领导带领企业取得成功后,总结经验,进一步树威立信,甚至有可能上位的一个很好的工具。
  文化是商业模式转型的发动机。当商业模式、技术以及社会期望值都在改变的时候,IBM向世界宣告“随需应变的时代”已经来临,2003年左右,彭明盛带领全球IBM人进行价值观大讨论,通过公司自己开发的软件Value Jam抓取关键词,重新定义公司价值观为“成就客户、创新为要、诚信负责”,是在随需应变时代“拥有新的优势和活力”所必须具备的原则和信念,取代了延续近百年的三大准则。这是全球32万IBM人共同总结出来的,是融合IBM最优秀的新老基因的价值观,是IBM近一个世纪公司文化发展的产物。顾客至上与成就客户,看起来都是服务顾客的意思,但其背后商业模式的内涵有着天壤之别,也是卖产品的思维跟卖系统解决方案的差别。只有帮助客户取得最大的成就,带给他们更多的附加价值,才是成就的来源。并且该价值观取代尊重个人,成为第一价值观,代表企业关注点从内向外的转型,即秉承“创新为要”和“诚信负责”的态度去“成就客户”。从以上变革的过程看,IBM价值观的逻辑基础,从个人转向团队,再到人的品质诚信负责。在客户方面,从顾客服务,转向成就客户,是以新的公司战略——系统解决方案为基础的。而在工作绩效的衡量上,将容易导致自以为是的精品主义的追求卓越,转变为更应时而变的创新为要,从而推动IBM从一个硬件制造商成功转型为系统服务商。


  领导人在文化塑造过程中的重点


  做造钟人,还是报时人?结论并非那么简单。对于大部分企业家来说,既是价值观的源泉,更是以身作则的带头人。按照企业文化四层次理论,领导人是企业精神的缔造者,制度的维护者,企业行为的带头人,对外传播的代言人。
  企业文化最核心的精神层面,包括追求、愿景、价值观、工作准则,都来源于领导人。松下幸之助,创造了大量被企业家们奉为圭臬的经营哲学。他喜欢在自家院子里接待部下,并会一起散步,边走边聊,“自来水哲学”、“水库式经营方式”就是这么相互启发出来的,因此,松下先生被称为“爱说教的松下”。成为一名“松下人”,必须聆听这些说教。王明夫先生认为,当代企业凝聚力的来源在于企业家与团队成员之间的“盘道”,如果企业家不能在道上说服成员,团队就有解散的危险。也就是确立企业的战略与文化选择等,以及同行者的命运,在经济的大背景下、在商业和学理上完成逻辑的贯通,使大家认同,遵循这些才有成功,才有前途。只有追随这个方向的人最终才能成功。
  所以,企业家的首要任务是识别“大道”并在企业内外推广。1996年9月,郭士纳邀请了一些大企业的领导人进行战略研讨会。孟山都董事长夏皮罗希望在基因研究中得到IBM更多的技术支持。接下来,IBM与孟山都公司签订了一个为期十年、价值亿万美元的服务交易合同,IBM将经营孟山都公司的大型机系统,负责安装和维修其2万台个人电脑,运行连接孟山都内部设施的网络,并且为孟山都编写新的应用程序。这一新的需求,促使IBM在1996年,将服务部独立,成立了全球服务部。郭士纳在1996年的年度报告里讲道:“解决方案需要的不仅仅是纯技术,而是我们为满足顾客需要而对硬件、软件和服务进行的一种综合……客户在从咨询和系统融合到网络服务和教育的所有方面都需要帮助。”
  大部分中国企业都经历过从粗放式管理向制度管理变迁的过程,这一进程的主要推动者是企业家。和君咨询2006年启动转型以来,历次大的制度变革,都是董事长王明夫闭关一段时间,亲自逐条编制、修订各项制度,然后在公司班子会、年会、合伙人会上解读、宣讲、推动公司制度。接管海尔工厂之初,张瑞敏发布的第一条命令是“禁止随地大小便”。这个看起来有点传奇的故事,并非孤例。印建安就任陕鼓总经理之后,也首先抓了在厂区随地大小便的问题,并在晚上11点的时候,在某车间外的灌木丛里发现一位员工小便,对他进行了重罚,当月和年度奖金都受到了影响,因此留下了“一泡尿尿到了5000块钱”的故事。这样的处罚,没有人同情,大家渐渐地形成了损害大家利益的、所有人都会嗤之以鼻的观念。互联网经济汹涌而来,制造业似乎承受着越来越强烈的冲击。在这个背景下,海尔呈现了巨大的增长潜力,持续霸占世界大型家电第一品牌的头把交椅。其秘诀就是以自主经营体为基础的人单合一双赢模式。这一组织模式创新,是经营大师张瑞敏充分吸收互联网经济的规律和特点,对在传统制造领域已然登峰造极的海尔管理模式颠覆性改造而来的,世界著名管理学者评价其变革说,“海尔是世界上第一家深入实践自组织管理的全球化公司”。因此,企业家必须保持足够敏感的嗅觉,在瞬息万变的市场环境中,随时对战略思想与组织模式进行变革。
  同样,企业家的亲力亲为,怎样说也不为过。随着中国管理的渐趋成熟,很多企业家开始从总经理向董事长的角色转变,但他们发现,一旦他们离开具体的管理岗位,公司内部总会出现这样那样的问题。事实上,企业家完全脱离事务管理是不可能的,也只有在市场和管理一线,才有可能敏锐感知时代的微妙,但可能是致命的变化。企业家的行为在文化塑造中能够起到立竿见影的效果。某培训公司下决心对以前的粗放管理进行整顿,首先杜绝开会接打手机的现象,在会议室放了一盆水,有次会议,总经理本人手机响了,当众将手机放进水里,从而树立了令行禁止的文化。企业家的行为也是文化维护过程中必不可少的。
  管理制度有时候是管理者自己破坏的,而这种破坏比员工破坏的威力更大。管理者破坏了规则,换来的是员工对制度建立的不信任,使制度的执行埋下了危机,所以领导人是公司文化的第一表率。一次下雪天,路特别难走,陕鼓的印建安董事长开会时迟到了3分钟,他主动处罚自己,并公布在公司的公示栏上。这个举动,向员工证明,规则面前人人平等,领导人尤其要带头。柳传志说,联想文化的建立和传承,一是要统一思想,二是要宣传贯彻,三是干部尤其是“一把手”的以身作则,企业领导人只有做到第三条,前两条才能真正起作用,才能真正做到企业利益为第一位。他还举例说,在联想创办的第一批的11个员工中有6人吸烟,他平常都是抽两角多钱的烟,档次不高,出外办事交际给别人这种香烟不合适。如果要买五角多钱的好烟,企业的烟和私人的烟就很难分清楚。如果可以用公司的钱买烟,就会形成一种风气,大家以后都会不自觉地 “占公家的便宜”。后来,几个创业者就一起商量,干脆把烟戒了。
  某权威机构曾经对“公众眼里的企业家形象调查”进行过一项调查,结果显示,50%的人认为企业家形象与企业形象是密不可分的。王石于万科,任正非于华为,柳传志于联想,张瑞敏于海尔,无不是其企业最好的文化代言人。
  有些企业之所以没有形成优秀的文化,根源在于企业家没有重视自身的文化源泉、文化维护、文化表率、文化品牌作用。企业家需要切实地将文化当做一把手工程。