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企业实施ERP的困难在于BPR

时间:2018-10-18 14:24:30

  反对ERP的人首先反对的是BPR,然后才是ERP

  ERP和BPR是相互独立地发展起来的。但现在,它们走到了一起。

  ERP发展到今天,其内涵已相当丰富。但是它的核心仍是MRP。MRP是一种模拟技术,根据生产计划、产品结构文件和库存记录,对各种物料进行计算,指出何时将会发生物料短缺,并给出建议,以最小库存量来满足需求,避免物料短缺。以这种逻辑为核心发展起来的ERP理应顺利地应用于广大的企业。但是,20多年来,ERP在中国的发展却不是一帆风顺的,具体实施起来有很多困难。

  那么,如何才能搞好ERP的实施和应用?人们对此进行了分析和思考。

  持肯定态度的人们指出,实施ERP是一把手工程,企业高层领导的期望、支持和参与程度是ERP成功与否的关键因素。因为实施ERP不能把手工系统的工作方式照搬到计算机系统,这就必然伴随人们(包括企业领导和广大员工)思维方式和行为方式的改变。而只有企业高层领导下决心,才能坚持这种改变。

  持否定态度的人干脆说,ERP不适合中国企业的管理状况。

  但这两种看来截然不同的意见客观上都是指出实施应用ERP的困难在ERP之外。那么在哪里呢?在BPR!所不同的是,前者认为实施ERP,必须伴随BPR。有了BPR,ERP才能成功。对于后者,人们自然会问,难道中国企业的状况不能改变吗?其实,随着中国加入WTO,很多事情是一定会改变的。所以,后者反对的首先是BPR,然后才是ERP。

  BPR可以使企业产生“奇迹般的”(dramatic)改善。但是,这种改善不能在盲目和自发的过程中实现。已有越来越多的企业把ERP和BPR结合起来做。在实施应用ERP的过程中,对BPR的自觉性越高则事情越容易办好。而事实上,在一些BPR的著名案例中,以计算机为工具的信息系统起到了重要作用。

  很多企业ERP失败,在于原有结构未能为BPR而变革BPR是针对企业上下游业务流程进行重组的理念,它不是企业在原有生产模式基础上的改善,而是一种脱胎换骨的革新,这种革新对企业来说是痛苦的,它直接关系到ERP项目的成败。举个例子:业务流程重组必然要涉及企业组织结构的调整,企业组织结构调整是由企业流程决定的,而不是反过来,流程由组织而定。很多企业ERP实施失败,根本原因在于企业原有的组织结构未能为业务流程重组而变革。