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绩效激励:唤醒企业经营业绩

时间:2017-08-26 08:58:13

  绩效管理的思想和方法已被越来越多的企业所重视和接受,建立一个完善的企业绩效管理体系已经成为企业管理者的重要任务之一。而目前,绩效管理在部分企业中的实践效果并不理想,有人抱怨企业建立和实施绩效管理对经营业绩作用不大,甚至打击员工的工作积极性。客观来讲,有些企业确有经营业绩改善不大业绩下滑的现象,但是,这不是绩效管理的问题。

  影响企业经营业绩的因素很多,而绩效管理不是决定性因素,更不是唯一因素,对绩效管理在企业经营和管理中的作用过分夸大或贬低都是不客观的。绩效管理的作用,作为一个激励系统,只能说它能充分调动员工的工作积极性,达到提升企业经营业绩的目的,而成功的绩效管理体系能对企业的经营业绩提升起到助推作用。

  那么,如何通过绩效管理健全企业经营目标分解体系,如何在绩效管理体系中引入竞争机制和制衡机制、动力机制,有效激发员工的工作积极性,促进企业经营业绩的提升。

  一、设定考核指标与考核目标,逐级分解经营目标

  首先,在设计企业绩效管理体系和设定部门、员工绩效考核目标中,把公司的战略目标和经营目标逐项逐级分解,做到人人有指标,事事有目标。以企业的经营利润目标分解为例,该指标可以分解成销售收入和销售成本指标,销售部承担销售收入指标,分解落实到每个销售区域和销售人员,而销售成本指标则按组成内容分解为原料采购成本、生产加工成本、动力费用成本等项目分别落实到采购部门、生产部门和辅助生产部门。

  其次,注意预算管理。虽然预算管理和绩效管理从职能上分属不同的部门,但是预算管理和绩效管理是两个相互支持的管理体系。财务预算为绩效管理体系中各部门的经营目标设定提供了依据,而绩效管理体系则为预算控制提供支持,通过绩效管理使没有约束的软预算变成了和部门及员工个人利益紧密相关的硬预算,促使各部门与员工努力达成预算经营目标。

  再次,坚持量化考核原则,尽可能把考核指标设计、细化、分解成可量化的指标。在以上工作的基础上,最终建立起以结果为导向的绩效考核体系和逐级负责的经营责任体系,使公司的经营目标逐级落实到每个部门和员工,并员工的薪酬挂钩,以有效促进企业经营业绩目标的完成。

  二、引入竞争机制

  一般情况下,企业内部存在同类性质的部门、业务单元、岗位,彼此之间的绩效考核指标相同,能够横向对比的,应在绩效考核体系中引入竞争机制。例如:在销售部内部建立按销售区域的业绩指标完成情况排序的机制,对销售额或销售任务完成率排前五名区域给予额外奖励,促进部门内部适度的竞争。同样的机制也可以应用于分公司、业务分部之间的竞争。

  不具有同类性质或不能开展综合业绩指标横向对比的部门和业务单元中,可以引入单项指标竞争机制。例如:企业内部不同的车间,因生产的产品或工艺流程不一样,无法开展横向的综合对比,但可以按5S现场管理、设备管理等方面开展单项指标的竞争或竞赛,对第一名给予额外奖励,对最后一名给予一定的扣罚。

  在绩效管理中,引入综合竞争机制或单项竞争机制,可以横向对比部门和员工之间的绩效完成情况,建立人人争先的竞争氛围,最大限度的调动各级管理人员及员工的积极性。

  三、引入信息倒逼和显示机制

  在设计绩效管理体系的过程中,充分考虑各部门和岗位的工作不兼容性,信息显影化,建立内部制衡机制。例如:在生产部门的考核体系中引入生产毛利额指标,引导生产部门在关注生产投入要素的同时,还能关注品种结构、单品种毛利率等影响生产毛利的因素,解决生产部门与销售部门在生产排单上的矛盾。由于采购部门的工作结果影响生产部门的生产毛利额绩效指标的完成情况,引入生产毛利额指标后,能促使生产部门关注原材料的采购价格变动情况,从而建立生产部门对采购部门的监督制衡机制。

  在绩效管理体系中完善内部制衡机制后,公司高层应定期举办月度或季度绩效考核评价会议,由各部门对本部门绩效完成情况和影响因素作分析汇报,从而使影响经营业绩的隐性信息能够充分显现或显示。

  四、以正激励的奖罚机制为主

  实现绩效考核的激励作用,要从考核目标的设定和奖罚机制两方面入手。首先,绩效考核的目标设定要坚持可行性原则,即经过努力可实现的目标。考核目标不要过高,或者目标实现后,所得奖励与付出不匹配。其次,在考核体系中应建立三个不同层次的目标高度,如:基本目标、预算目标、挑战目标,根据实现目标的难易程度不同建立累进奖罚机制。例如:对销售区域设定年度销售额目标,实现基本目标,不奖不罚;如低于基本目标,扣除基本工资的20%;实现预算目标,按超过基本目标值部分的0.5%予以奖励;如实现挑战目标,则按超过预算目标的1%予以奖励。

  总的来说,充分调动员工的工作积极性,促进企业经营目标的实现,是建立绩效管理体系的根本目的。

  如何设计符合企业发展阶段,体现企业经营战略重点,并根据企业经营环境的变化而不断完善的绩效管理体系,对企业的人力资源管理工作者提出更高的要求:

  一是企业的HR要不断加强自身素质,掌握企业的经营战略重点。要从单纯的人力资源管理专业工作者向全面的企业经营者转变,成为企业管理层的参谋和智囊。二是HR在设计企业绩效管理体系时要抛弃求洋求新的想法,要认识到成功的绩效管理体系一定是适应企业发展阶段,并能促进企业经营业绩提升的绩效管理方法和工具。三是HR要学会通过实施绩效考核,实现对企业经营战略的检查和改进。人力资源部门在绩效考核的过程中要善于发现企业经营中存在的问题和薄弱环节,并通过改进绩效考核的目标及方式、方法,促进相关问题的解决。

  总之,企业的人力资源管理者只有不断提高自身的经营管理素养,不断完善绩效管理体系,促进企业经营目标的实现,才能让企业内部相关人员认可绩效管理工作的价值。