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三个方法杜绝绩效管理成鸡肋

时间:2017-12-10 16:01:16

  绩效管理是指企业各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是企业人力资源管理部门核心岗位,从业者需要具备专业的知识和丰富的经验。绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用,无论大型企业还是中小型企业,如果没有有效的组织绩效管理,企业及员工无法得到持续提升,对于企业来说将会面临巨大的损失。

  目前国内许多企业都在实行“绩效管理”,然而更多的是实行以“考核”为目的的绩效评估制度,企业组织内部容易产生操弄考核系统的现象,因此也让人对于评量结果的客观性产生质疑。一些企业打着绩效考核的口号,却完全误用绩效的真正内涵。到底怎样才能有效绩效管理,我们将深入讨论。

  绩效管理体系的建立有助于企业健康发展

  国内知名医药上市公司康缘集团人力资源总监周晓峰先生向记者介绍了他所负责的企业绩效管理体系:“作为大型医药企业,大部分员工是研发人员和销售人员,我主要负责的是集团及全资公司高管们的绩效管理,集团公司制定整体的绩效目标,将绩效目标分配到集团全资公司,与全资公司高管形成绩效体系管理,通过树立以经营效果为绩效管理的导向,建立绩效指标体系,通过关键性指标完成关键性业绩,这样完成高管们的绩效考核。在全资公司的团队下面有一套针对员工制定的绩效目标的考核机制,员工的绩效管理主要是绩效考核,绩效考核是随着管理层下达的绩效目标而进行,这样以达到工作目标的实现,测定员工在岗位的工作效果。”

  据周晓峰介绍,在2011年集团公司在绩效管理上面临的一些问题,企业作出了实时的调整,主要体现在两个方面:一是绩效管理的方式从“一刀切”转变到“尊重个体”价值的实现。以前,公司的业务部门(包括项目部、研发部和市场部)都和后台职能部门(人力资源部、财务部)一样,除非在外地项目期、调研访谈或外出拜访客户,都必须实行坐班制,严格按照公司的行为规范进行考核,在工作时间和办公地点上进行限制,导致很多员工心生不满,人员流动率高居不下。经过一年的努力和调整,针对不同的部门、不同的业务性质,适用不同的管理方式,譬如对业务部实行弹性工作制,在保质保量完成工作的前提下,可自由安排时间和办公地点,大大激发了员工的积极性,人员流动率也大大减少。二是绩效管理的重点从强化量化指标转变到量化与质化的并重。由于行业的特殊性,不宜一味追求量化,而且其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期,有些工作甚至具有很大的不确定性,不会马上产生效益。因此,工作成果在短期内难以体现出来,更加增加了绩效管理和考核的难度。考虑到员工工作过程复杂,绩效有较明显的复合性的特点,因此,集团决定转变思路,综合考评其工作过程与行为结果,赋予各自不同的权重,譬如,新入职或者工作经验较缺乏的员工工作过程的考核系数较大,而对于项目主要负责人其行为结果的考核系数较大,而且这两者的系数是根据员工在各项目或业务中的岗责动态变化的。这一举措也大大提高了绩效管理的公平性和合理性。

  针对2012年集团公司绩效管理的制定,作为人力资源部门负责人,周晓峰拟订了以下几个绩效管理发展计划:1.强调绩效管理的严肃性,严格制定集团公司的绩效指标及全资公司的绩效目标,通过董事会裁定目标方案的审定;2.明确从高管到员工上下级的经营目标,通过集团公司的目标全资公司根据自身的实际情况进行分解,有序地完成既定目标;3.进行全资公司的考核,整个经营团队的考核,高管职责的考核,从公司层面与高管层面密切结合起来;4.高管职位薪酬绩效的考核,评定工作职责;5.加强部门之间的协作性,部门间合作成效将进入绩效考核当中;6.员工除了数量化的考核之外,继续重视质化的考核,将突出分阶段、分时期考核,数量化不再作为主要考核依据,工作态度等也是考核的一部分。

  合理的绩效管理能提高企业经营效率

  对于周晓峰制订的企业绩效管理计划,仁达方略管理咨询公司研究院研究员余丹丹女士表示认可,她认为有效的绩效管理可以系统地通过两个方面来提升员工工作的动机水平、激发员工的潜能。一方面,绩效管理往往与工资收入挂钩,也就是说,员工的行为表现与预期结果均与自身的收入挂钩,能够直接激活员工的主动性和积极性;另一方面是企业通过目标设定以及目标管理制度,可以激励员工的奋斗热情和潜力。另外,有效的绩效管理可以推动人力资源管理的系统化,它直接取决于绩效管理体系的建立与其科学化程度以及与人力资源其他模块的链接情况。因此,企业必须能透过绩效管理的过程和结果,不断地进行组织学习,通过了解绩效指标与战略目标间因果关系,达到改进战略规划和提高经营绩效管理的效率。

  据余丹丹女士分析,由于康缘集团是医药开发生产行业,公司内许多员工是具有高学历的技术型员工和销售团队,他们具有较强的自主性、较高的创造性、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性以及工作过程难以监督控制等特点。这些特征决定了在对他们进行绩效管理和评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。

  一家公司的好坏取决于公司的人才,而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了。绩效管理是一套建立在组织与个人间有系统的管理活动过程,主要用来评估员工的工作能力与表现及其结果实现程度。有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成。

  发挥绩效管理作用 实现企业与员工共同发展

  周晓峰告诉记者,虽然在过去的一年企业取得了不小的突破,员工的积极性更高了,取得的成果也更加丰硕了,事实也证明调整的方向和思路都是正确的,但是也发现了不少问题,积累了一些困惑有待解疑:员工个人绩效管理和公司整体绩效管理如何形成协同效应?员工个人绩效好有时候并不能保证公司整体绩效也好,要知道,企业的整体效益并不等于各个部门、各个员工效益的简单叠加。由于考核的“刚性”原则,很容易造成部门“各扫自家门前雪,不顾他人瓦上霜”的自保倾向,导致“自己人和自己人”竞争的现象,从而形成内耗,这对公司整体发展而言是不利的。这将是企业下一步需要考虑和解决的问题。

  对于周晓峰面临的问题,余丹丹女士给出了自己的建议,接下来的一年,公司除了要考虑“员工个人绩效管理和公司整体绩效管理如何形成协同效应”之外,一个需要重点计划的就是要把绩效管理结果运用到员工的职业发展上来,要将全年甚至两三年的绩效考评结果与员工的职业发展相挂钩,建立绩效结果应用的相关制度,严格执行。充分发挥绩效管理强有力的推动作用,力图将员工的事业目标和企业发展目标融合在一起,实现企业和员工的共同发展。可以从以下做起:1.建立企业中层管理人员管理制度,在制度中把绩效评价结果、岗位任职考核结果与管理人员选拔、任用及考核相对接,员工职业成长通道中的职级晋升,也和岗位绩效评价结果对接。比如选拔公司副总人选,必备条件是近两年绩效评价为优秀的部门经理;选拔部门经理,必备条件是优秀主管;选拔部门主管,必备条件是优秀员工;等等。2.将每年绩效评价为优秀经理、优秀主管和优秀员工的人员视为企业的人力资本进行管理。针对不同对象实施人力资本的激励措施,如给予职务消费(车辆补贴、免费车位、购书卡),提供高级培训(国外培训、名校进修)、带薪休假机会,改善办公条件,等等。

  绩效管理不只依赖于人力资源部门

  人们以往认为绩效管理仅是人力资源部门的工作,其实这种观点实际上是有失偏颇的,绩效管理应成为人力资源部、部门经理、员工个人共同承担的工作。在绩效管理中,正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责,员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系,包括政策、流程和工具;职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任;绩效管理关乎员工的切身利益,员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。

  建立有效的绩效管理体系是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任,离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。实践证明,只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标,实现多赢的结果。